비즈니스란 의사결정과 그 실행의 집합이라고 한다. 실행은 좋은 결과에 이르도록 늘 관찰돼야 하며 곧잘 통제의 필요에 놓이기도 한다.

그 과정에 개입해 조직 내 협력을 유도하고 오해와 갈등을 줄이는 게 소통이다. 소통은 실행 이후의 피드백으로 지속되며, 이를 통해 계획은 수정·보완돼 현장에 맞춰져 간다. 모두 최고의 성과를 창출하기 위한 노력들이다.

리더의 경청은 피드백 과정에서 핵심적 역할을 한다. 리더에게 경청의 훈련과 체화는 절대적이다. “이미 알고 있어”, “이제 그만해”라고 하는 순간 소통은 단절되며 팀워크는 와해 위기에 빠진다.

기업에서 전략목표는 말단 팀조직에선 과업의 형태로 세분화된다. 왕성한 피드백은 이를 다시 통합해준다. 피드백과 경청 없인 상부의 전략과 말단의 과업이 같은 맥락 아래 작동하는지 알 수 없게 된다. 목표 달성이 어려워지는 것이다.

비즈니스가 자산들이 아닌 그것을 운용하는 사람들에 좌우된다는 건 불문가지다. 무릇 사람 일이란 소통이란 상호작용을 전제로 한다. 사람이란 경험과 지식, 관점에도 차이가 있고 생각도 다르다. 이 다름을 받아들이고 정리해서 개선안을 찾는 과정이 피드백과 경청이다.

이 차이를 줄여서 협력을 이끌어내는 일이 활발한 의견개진과 수용, 보텀업 방식의 의사결정이다. 보고 형식이 아닌 자유로운 피드백 형태가 그래서 중요하다. 이 때문에 피드백과 보텀업, 상향식 의사결정의 존중이 두고두고 강조된다.

피드백 중 의도치 않은 메시지, 잡음도 거를 필요가 없다. 앞서 얘기한 “이제 그만해”에 해당되는 말들이다. 정제되지 않은 정보이자 생생한 현장의견이다. 보다 공감력 있는 의사결정의 단서가 된다.

비즈니스 과정에서 계획과 성과관리를 빼면 실행·피드백·경청이 남는다. 모두 사람 간의 소통이란 상호작용의 양에 좌우되는 성질을 갖는다.

그 양과 질이 비즈니스의 성패를 가른다고 HR 전문가들은 누누이 강조한다. 이런 훈련법 ‘능동적 경청’은 70년(칼 로저스 & 리처드 파슨, 1957)이나 지났지만 여전히 유효하다. 이유는 그만큼 체득이 어렵기 때문이다.


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