반대자·하급조직 목소리 피드백, 의사결정 질 좌우

의사결정은 정확성과 시의성이 그 품질을 판가름한다. 잘못된, 때늦은 결정은 조직을 위험의 구렁텅이로 몰아넣는다.

의사결정에 앞서 현재의 문제를 정확히 진단하고 정의하는 게 핵심이다. 그런 다음 관련된 정보를 모아야 한다. 이후 대안들을 수립해 비교·평가한 뒤 결정하면 된다.

번거롭긴 하지만 결정의 재의도 권장된다. 회의(懷疑)적 AI 심사의 개입인데, 많은 의심변수를 넣을수록 분석값은 정밀해진다. 의사결정의 비가역성을 보완해준다.

문제를 정확히 파악하기 위해 경영진은 항상 비판의 목소리를 경청해야 한다고 한다. 심지어 그들이 진영을 이뤄 조직적으로 반대하고 성토하더라도 소통의 경로를 활짝 열어둘 것이 권장된다. 단, ‘결정에는 협력한다’는 원칙은 확고해야 한다.

우리가 아는 사실과 달리 일치단결된 조직, 강인한 조직이 치명적 실패를 더 많이 한다고 한다. 만장일치 의사결정의 위험성을 시사하는 말이다. 또는 조직의 컬트화를 경계하는 말이기도 하다.

반대자, 회의론자, 회색인까지 포괄하는 의견수렴이 절대적으로 필요하단 것이다. 우리 사회에서 실종돼 가는 덕목이다.

시장은 다양한 구매자와 공급자, 대체재들이 경쟁하는 까닭이다. 그들의 요구사항, 불만, 공격방법은 실로 다종다양하다. 대응전략이 결코 단순할 수가 없다.

특히 하급조직의 실행과 실패, 피드백을 최대한 반영하라고 한다. 기업의 전략목표는 말단 실행조직에선 과업의 형태로 파편화된다. 왕성한 피드백만이 이를 다시 통합해준다. 이런 절차 없이는 상부의 전략과 말단의 과업이 같은 맥락 아래 작동하는지 알 수 없게 된다.

따라서 피드백과 보텀업, 상향식 의사결정의 존중이 강조된다. 톱다운 식은 편리하긴 하다. 상부에서 결정을 내리고 집행을 감독할 순 있어도 말단 실행조직의 과업까지 정해줄 수는 없다는 한계는 명확하다.

최전방 실행조직이 결정할 수 있게끔 하는 용기와 결단이 요구된다. 애드혹 역량이 뛰어난 현장조직에 적절한 권한을 줘야 한다고 조직행동론자들은 늘 강조한다.

이처럼 의사결정 방식에서 그 질이 달라지며, 기업의 운명도 좌우된다. 현장조직 권한부여의 당위성은 기업은 사람, 인적자원과 의사결정의 집합체라는 인식에서 나온다. 인적자원의 높은 역량과 좋은 의사결정의 결합은 고성과를 창출한다.

이를 위해선 끊임없이 학습하고 실행하고 피드백하고 경청하는 조직이 돼야 한다는 게 권고의 요점이다. 기업의 경쟁우위는 이제 자본이나 기술이 아닌 이런 상호작용 능력과 지식, 창의성 같은 능동적 자원들이 결정하는 시대가 됐다고 한다.


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