기업 경쟁전략으로서 사업다각화는 시의성의 예술이다. 더군다나 도구와 프로세스를 모두 AI와 데이터가 이끄는 시대다. 경쟁자는 물론 변화의 방향을 예측하기가 여간 난해하지 않게 됐다. 기회 포착이 그만큼 어렵고도 중요해졌다.

기업에서 수익모델 사업들은 일정한 수명주기를 갖는다. 시간이 지나면서, 사람들의 생활방식과 기호가 바뀜으로 인해, 기술이 변화함에 따라 기존 제품과 사업은 지루하고 진부해진다. 또는 새로운 제품에 의해 대체돼 수요를 전혀 자극하지 못하는 상태에 이른다.

계속기업이라면 기존 사업의 한계를 극복하고 새 성장동력을 만들어내야 한다. 하지만 이도 자원의 문제가 괴롭힌다. 시간을 두고 인적, 물적 역량을 축적하면서 추진해야 할 일이긴 하다.

전술했듯 변화가 빠르고 방향성을 종잡기 힘든 시대다. 잠시 흐름을 놓치면 도태의 입구로 빨려들 수가 있다. 불황이라고 적들도 마냥 웅크리고 있진 않는다.

역발상으로 이런 때 외려 깊이 있는 기획과 검토가 필요하다. 자원이 늘어난 때가 실행의 적기지만 기다린다고 때가 오진 않기 때문이다. 자산 레버리지를 활용해야 할 땐 과감히 해야 한다. 앞서 말했듯 시간싸움인 탓이다. 자본잉여에만 의지해선 안 된다는 것이다.

또는 자산조정을 통해서라도 다각화 재원을 마련해야 한다. 불황 땐 자산가치도 할인되지만 이는 모두에게 같이 적용되므로 그리 억울할 것은 없다. 불황은 역설적으로 신사업의 좋은 기회가 돼주기도 한다. 재원 마련은 개별 기업의 재무적 기술에 달린 문제다.

비연관이니 문어발이란 비난에도 신경 쓸 필요가 없다. 도덕이나 풍속적으로 문제될 것이 아니라면 어느 분야든 검토해볼 필요가 있다. 다만, 지금까지 잘해온 것에 대한 노하우, 역량을 충분히 활용할 수 있다면 다각화의 성공 가능성은 크게 높아진다.

다행히도 무형자산이 중심인 시대다. 노동력이나 설비 같은 유형자산은 갈수록 그 가치가 하락하고 있다. 경쟁우위는 기업들이 자원들을 재조정하는 데서 나온다. 자원과 역량을 바꾸는 능력이 동적 역량인데, 경쟁우위 전략의 핵심이다.

다각화는 꼭 기업의 강점을 강화하는데 초점을 둘 게 아니라 약점을 줄이는 것이라고도 한다. 비교우위에만 집중하지 말고 비교열위를 제거하라고 한다. (문휘창, 2016)

기업을 둘러싼 통제 불능의 독립적 외생변수들이 갑자기 확 늘어난 상황이다. 기업의욕을 꺾긴 하지만 그렇다고 투자활동을 멈출 순 없다. 기존 사업이 캐시카우 상태에 이르면 늦다. 위기징후가 보이기 전 준비해야 한다.


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