대한항공이 코로나19 여파에도 올 2분기에 1500억원에 육박하는 영업이익을 기록했다는 것은 어닝 서프라이즈를 넘어서는 의미를 지닌다. 적자의 흑자 반전이나 전세계 유수 항공사중 유일한 흑자라는 실적 자체보다는 위기를 극복하는 방식이 다른 기업들에게 시사하는 바가 크기 때문이다.

대한항공의 2분기 실적은 임직원 휴업 등 인건비를 포함한 영업비용(1조 5425억원)을 작년(3조 1216억원)의 절반 수준으로 줄인 것도 영향을 미쳤지만 화물 수송에 주력한 발상의 전환과 이를 뒷받침한 임직원들의 노력이 주효했다.

코로나19가 글로벌 항공길을 막아버린 건 주지의 사실이다. 여객기들이 공항에 발이 묶이자 조원태 회장은 “유휴 여객기를 화물 수송에 활용해 공급선을 다양화하면 화물 수요 변화에 능동적으로 대응하는 동시에 주기료 등 비용까지 줄이는 양수겸장의 효과를 볼 수 있을 것”이라며 역발상 전략을 제시했다. 경영전략본부장과 화물사업본부장 등을 거치며 쌓아 온 경험이 있었기에 가능한 일이었다.

그는 여객기의 화물칸을 활용하는 정도를 넘어 심지어 좌석에 카고시트백을 설치해 화물 수송 능력을 키우도록 했다. 아예 좌석을 뜯어내고 화물을 싣는 방안까지 고려중이다. 그 결과 임시화물 전세기 활용 능력이 강해졌고 방역 물품 등 적시에 수송해야 하는 고부가가치 화물을 대거 유치해 수익성을 높일 수 있었다.

이는 물론 위기 극복을 위한 전 임직원들의 헌신적인 노력이 전제됐기에 가능한 일이었다. 직원들은 밤낮없는 글로벌 화물 영업과 철저한 정비점검으로 정시운항과 수송에 매진했다. 장거리, 단거리, 오지 가리지않고 화물기가 투입돼 가동률을 전년보다 20% 이상 높였다.

올 상반기 항공화물 시장의 수요가 15% 이상 줄어들고 대부분의 항공사가 20~40%의 화물 실적하락에 허덕이는 가운데 대한항공이 2분기 화물부문 매출(1조2259억원)을 전년 동기 대비 거의 두배로 끌어올릴 수 있었던 이유다.

대한항공의 화물 매출은 통상 전체 매출의 20%가량에 그친다. 하지만 지난 2분기에는 무려 70%를 넘었다. 대한항공의 화물 매출이 1조원을 넘어선 것도 2010년 이후 처음이다. 화물로의 발상의 전환이 대한항공을 위기에서 구해낸 ‘신의 한수’였음은 말할 것도 없다.

어떤 재앙에도 돌파구는 있다. 전 직원이 일치단결하면 극복하지 못할 것 없다. 위기는 기회의 다른 표현임을 대한항공이 보여줬다. 집안내 재산다툼으로 볼썽사나운 장면을 연출하고 있음에도 대한항공의 경영만은 긍정적으로 평가하는 이유다.