기업들은 경쟁전략으로서 차별화를 좋아한다. 제조업이든 서비스업이든 신종 제3의 업형이든 차별화는 바이블이다. 차별화의 궁극적 목적은 구매를 늘리고 충성고객을 확대해 이윤을 극대화 하는 데 있다. 그러나 그 과정에 여러 동기와 가치가 개입한다. 이해관계자가 많아지고 다양한 자원을 결합하는 과정에서 가치사슬은 점차 확대된다.

차별화엔 여러가지 요소가 있다. 신기술, 이종기술을 결합하고 신소재를 추가하거나 사용자환경이나 디자인에 집중해 심미성과 편의성, 고객가치를 높이기도 한다. 생산뿐 아니라 판매과정에도 차별화가 빛을 발한다. 팬덤 형성은 최근 주목할만 한 차별적 마케팅전략이 됐다. 이들의 구전력과 높은 충성도는 모든 기업이 선망하기에 이르렀다.

차별화를 향한 고통스런 여정의 끝은 역설적이게도 같은 지점. 무차별적 이윤의 확보다. 사용가치, 고객가치 창출이 한계에 다다른 지점에선 별다른 선택요소가 없다. 차포 떼고도 이윤집중이란 관성에 끌려간다. 제품과 서비스, 그것을 팔기 위한 행위에선 차별화가 돼도 이윤추구는 무차별적이다.

그런데 이윤추구에도 절제를 요구하는 목소리가 보통 커진 게 아니다. 종전 ‘의식 있는 자본주의’ 운동은 최근 ESG로 구체화될 조짐을 보인다.

하지만 이윤추구를 절제시킨다는 것은 기업 경영에서 구현하기 힘든 행위다. 현대 기업조직은 보통 비즈니스그룹 형태의 부문으로 나뉘어 자율적으로 운영된다. 최상위 경영층이 하나의 사명과 중장기 목표로 통합하려고 할 뿐이다. 각 그룹을 이끄는 개별전략이 있고, 독립적 조달과 생산 및 판매가 있다. 이런 자원들을 잘 묶으려는 노력이 시너지인데, 그다지 잘 작동되는 것 같지는 않다.

또 각 그룹장은 폭넓은 권한을 위양받아 움직이는 CEO다. 아무리 최상위 경영층이라도 전 그룹을 일목요연하게 기획·조정·통제하기란 거의 불가능하다. 최종적으론 그룹별 경영성과를 하나의 회계장부로 취합해 보는 정도다.

글로벌 투자기관들은 새로운 의제 꺼내기를 좋아하는 습성이 있다. 현재의 행태로부터 유추해보면 ESG 다음에 P(이윤)가 더해질 수도 있다. ‘ESGP’라 할까.

소비자들도 이제 이윤의 성질까지 들여다보려고 한다. 구매의사 결정 때 기업의 평판이나 사회공헌도를 고려하는 비중이 커졌다. 투자기관들이 들이대는 ESG 잣대 중 E에도 얼핏 성질이 드러난다. 기업활동의 환경적 영향을 따진다고 할 때, 관련 원가 공개압력은 거세질 것이다. ‘RE100’이라든가 ‘국경간 탄소세’는 이를 구체화 하려는 시도다.

영업비밀로 보호받는 많은 항목들이 향후 시빗거리가 될 수 있다. 그런 논의를 조금만 더 진전시키면 이윤구성은 금세 드러나게 돼 있다. 재무상태 뿐 아니라 원가상태도 일부분 공개해야 할 지도 모를 일이다.

이는 현재의 환경규제가 제품규제로, 나아가 이윤규제로 확장될 가능성이 높다는 것을 시사한다. 이를 조종할 가장 효과적인 수단이 현재로선 E인 것이다. 생산자가 생산한 가치는 무엇의 사용 또는 희생으로부터 나왔는가를 따지게 될 수도 있다. ‘기업시민’이란 굴레 속에 공동체의 가치에 봉사하라는 요구는 점점 거세질 것이다.

조문술 기자