이제는 약점에 눈감고 강점에 주목하라고 이야기한다. 맞는 말이다. 평생을 자신의 약점에 매달려 시간을 소진하는 일만큼 어리석은 일은 없다. 주변에 습관적으로 약점을 보강하려고 애쓰는 이가 있다면 보고만 있지 말고 한 두 번 관여해 봄 직하다. 이때 필요한 도발적인 질문이 있다면 ‘그렇게 약점을 부여잡고서 얻고자 하는 유익이 있으면 무엇인가?’, ‘언제부터 자신의 약점을 의식하며 손에서 놓지 않고 있었는가?’이다. 십중팔구 대답은 과거 어느 시점에 경험한 부정적 사건과 연루되어 있을 것이다. 어려운 점은 그 경험 이후 약점에 사로잡힌 경우다. 자동적으로 자신의 약점을 의식하고 방어하느라 과잉 행동과 후회를 반복하게 된다.

조직의 약점도 마찬가지다. 조직의 기능 중 하나는 구성원의 약점 관리에 있다. 사람들이 서로의 강점으로 상대의 약점을 보완하는 환경이 조직이며, 이를 만드는 것은 리더의 책임이다. 조직이 자신의 약점을 보완할 것이라는 믿음이 있기에 구성원들은 각자 자신의 강점을 꽃피운다. 리더의 역할이란 자기 강점으로 상대의 약점을 보완하도록 구성원의 내부 긴장과 역동을 유지 관리하는 것이다.

가령 ‘위대한 기업의 선택’(짐 콜린스 저)에서 말하는 ‘총 먼저 쏘고 대포 쏘기’ 원칙을 살펴보자. 이를 위해서는 구성원들이 각자의 나름대로 소총을 쏠 수 있어야 한다. 그래야 대포 쏘기 전 총 쏘기의 목적과 의미를 달성할 수 있다. 타깃을 맞추지 못하는 무보정 대포알에 초점을 맞추기보다 총 쏘기를 먼저 하는 이유는 무엇인가? 이는 꼭 대포 보정에만 있지 않다. 소총수들이 각자 총 쏘기를 해 목표를 탐색하면서도 실패의 위험을 분산하는 것이 먼저다. 이것이 또 정확한 대포 보정을 가능하게 한다. 이때 총 쏘기에는 강점, 약점이 따로 없다. 상호 보완되는 총 쏘기만 있다.

짐 콜린스는 위 책에서 이 장면에 필요한 질문을 이렇게 열거한다. 어떤 총 쏘기를 통해 기회를 탐색할 것인가? 다른 기업은 어떤 총알을 쏘는가? 그 총알은 우리에게 무엇을 가르쳐주는가? 또 다른 총알을 쏴야 할 필요가 있는가? 대포를 쏘기 위한 실증적 확인이 충분히 되었는가? 이런 질문에 답할 수 있으려면 조직원에게 자기 방식대로 즉 자기 강점에 근거해 총 쏘기를 권장해야 한다.

흔히들 약점을 뒤집으면 바로 강점이 된다고 한다. 이는 약점을 반대 말로 생각하라는 것만은 아니다. 필요할 때 뒤집기를 가능하게 하는 8할이 ‘평소 작업’이다. 현재 자기 약점에 불 들어오게 하는 것이 과거로 이어진 트라우마(trauma) 때문이라면 의외로 작업은 간단하다. 트라우마에 얽힌 드라마(이야기)를 바꾸는 것이다. 지금의 약점을 만든 트라우마에는 반드시 사건이 있고 그에 따른 이야기가 있다. 이 드라마를 스스로 바꾸는 것이다. 누군가에게 ‘다시 이야기하기(restorytelling)’를 반복하다 보면 사건은 재구성되기 마련이다. 우리는 이야기하면서 이야기하는 자기를 보게 되고 그러면 이야기를 꾸밀 수 있고 바꿀 수 있다. 나머지 2할은 직관인데, 이 역시 ‘이야기하는 자기’를 바라 보는 ‘관찰하는 자기’를 인식할 때 나온다.

조직도 매한가지다. 조직을 통한 협업만이 약점 보완을 가능하게 한다. 즉 강점 중심 협업이다. 조직 구성원 각각의 ‘강점 중심 직접 실천’을 보장할 때 각자의 약점마저도 실천에 동원되고 강점을 위해 소비된다.

최근 SNS를 통해 번져 나가는 표현 중에 이런 말이 있다. ‘기쁨을 나누면 질투가 되고 슬픔을 나누면 약점이 된다.’ 이는 개인적으로는 관계의 단절과 파괴 때문이다. 기업조직으로 보면 서로의 강점으로 약점을 보완하지 못하는 조직생활의 붕괴가 원인이다.


김상복 한국코칭수퍼비전아카데미 대표